- Le plus souvent possible, choisissez vos activités. Pouvoir choisir ce que vous faites vous permettra de répondre à votre besoin fondamental d’autonomie.
- Autant que possible, faites de votre mieux dans la réalisation de ces activités. Bien faire ce que vous avez à faire répondra à votre besoin de compétence.
- Quand c’est possible, sortez de vous-même pour vous relier aux autres. Ainsi vous répondrez à votre besoin de base en matière de lien et d’appartenance.
C’est à peu près dans ces termes que les partisans de la théorie de l’autodétermination (TAD), notamment Deci et Ryan (1), formulent la manière dont ces trois vitamines psychologiques favorisent la croissance des êtres humains. Dans le monde du travail, les individus et les organisations se développent à partir de ces mêmes nutriments psychologiques. Une organisation sera d’autant plus efficace que ces trois besoins seront comblés. L’argent est nécessaire mais non suffisant. Selon Forest (2), la nécessité de gagner de l’argent n’est pas forcément incompatible avec le bonheur, à condition de trouver un juste équilibre entre ses motivations et d’apprivoiser judicieusement son temps. Selon le même auteur (3), l’argent (motivation extrinsèque) apporte le confort, mais ne peut acheter le bonheur (motivation intrinsèque).
- Faire un travail par intérêt et plaisir (motivation intrinsèque);
- Faire un travail par vocation ou conviction personnelle basée sur des valeurs (motivation identifiée);
- Réaliser des tâches pour éviter de se sentir mal (anxiété, culpabilité, honte) ou chercher à stimuler son égo personnel (motivation introjectée);
- Réaliser des tâches pour obtenir des récompenses tangibles, notamment de l’argent (motivation extrinsèque).
Dans les deux premiers cas, les conséquences constatées sur la santé physique, mentale et économique sont positives. Dans les deux derniers cas, les conséquences constatées sur la santé physique, mentale et économique sont négatives. Autant miser gagnant à la fois sur les retombées du travail décent telles que définies par Limoges (4), sur les forces des employés, comme le suggèrent Forest et ses collègues (5) et sur une organisation soucieuse des besoins psychologiques de ses membres (6).
L’obtention de 2 à 4 retombées importantes serait essentielle pour atteindre un emploi considéré comme décent (4). Quant à la gestion par les forces, elle est encore assez rare dans les organisations. Peut-être est-ce l’occasion pour les employés de prendre en main leur développement sans attendre une hypothétique main tendue par l’employeur ? En orientation et en développement de carrière, l’inventaire des forces, proposé par Peterson et Seligman (7), représente un précieux outil permettant de stimuler le potentiel de développement de nos clients et clientes (8) y compris de ceux et celles qui ne maîtrisent pas suffisamment la langue française (le questionnaire a été proposé en polonais lors d’une rencontre individuelle). Le questionnaire en ligne est disponible en 41 langues. Il est validé avec plus de 11 millions de répondants et répondantes. Concernant l’organisation du travail, Forest (6) nous rappelle qu’elle fait partie des trois principaux leviers de la motivation des travailleurs, avec la rémunération et les relations avec le supérieur immédiat.
Au-delà de ces vitamines du développement de carrière et des types de motivation tant intrinsèques qu’extrinsèques, Sheldon (9) suggère de nous intéresser aux raisons qui nous poussent à faire des choix extrinsèques (argent, beauté, prestige) et des choix intrinsèques (intimité, croissance, sens). En effet, nous pouvons très bien choisir un objectif extrinsèque (l’argent, par exemple) pour des raisons soit intrinsèques (l’argent peut fait partie des valeurs de votre client, par exemple) soit pour des raisons extrinsèques (l’argent lui permet d’épater la galerie). Inversement, nous pouvons choisir un objectif intrinsèque (maintenir une relation intéressante, par exemple) pour des raisons soit extrinsèques (briller en société, par exemple), soit pour des raisons intrinsèques (ressentir du plaisir et de l’authenticité dans cette relation, autrement dit de l’intimité, du sens, voire de la croissance mutuelle). Inutile de vous faire un dessin, je crois, pour savoir où se situent les chances de bien-être durable! À défaut de dessin, faisons un tableau qui récapitule et synthétise ce que Sheldon (9) nomme le modèle de l’autoconcordance :
Matrice de décision issue du modèle de l’autoconcordance :
Autrement dit, le « quoi » (objectifs) et le « pourquoi » (raisons) de nos décisions :
| Raisons autoconcordantes | Raisons non concordantes | |
| Objectifs intrinsèques | ||
| Objectifs extrinsèques |
Ainsi, nous pouvons amener certains de nos clients et clientes à se questionner différemment sur leurs objectifs de carrière, à aller plus loin dans l’analyse de leur processus de décision s’ils sont indécis ou insatisfaits de leur choix. Un objectif peut sembler louable, raisonnable, valorisé, adapté, logique, confortable, alors que, parallèlement, secrètement dans le cœur du client ou de la cliente, cet objectif ne correspond peut-être ni à sa personnalité ni à ses dispositions à être motivé durablement, ni à ses impulsions de croissance, ni à ses buts profonds, ni à ses intentions. Cette matrice de décision issue du modèle de l’autoconcordance permet donc de distinguer non seulement les objectifs intrinsèques des objectifs extrinsèques, mais également de connaître les raisons internes ou externes de nos choix.
Références
- http://selfdeterminationtheory.org/
- Forest, J. et coll. (2017). Équilibrer la nécessité de faire de l’argent avec le besoin d’être heureux. revuerh.org; p. 42-46
- Forest J. et coll. (2012). Pourquoi l’argent motive peu ou mal. Portailrh.org/effectif ; p. 20-23
- https://orientaction.ceric.ca/2019/10/14/jouir-pleinement-des-retombees-%e2%80%afhautes%e2%80%af-du-travail/
- Forest J. et coll. (2011). Miser sur les forces des employés pour améliorer le fonctionnement au travail. Portailrh.org/effectif ; p. 22-25
- Forest J. et coll. (2009). Mieux comprendre la motivation au travail. Portailrh.org/effectif ; p. 23-27
- https://www.viacharacter.org/survey/account/register?registerPageType=popup
- https://orientaction.ceric.ca/2020/03/23/forces-de-caractere/
- Sheldon M. K. (2014). Devenir soi-même : le rôle central du choix d’objectifs autoconcordants. Dans Voyage au pays du développement de carrière (2019). Annexe 2 ; p. 305-340 Traduction libre et diffusion autorisées par l’auteur
