Dénouer les impasses professionnelles

Pour aider les personnes en situation d’impasse professionnelle à retrouver de l’élan, un programme d’accompagnement a été conçu par des chercheurs, proposant d’apprendre à cultiver une posture d’ouverture, de curiosité et de bienveillance. L’étude d’efficacité montre des résultats encourageants.

D’après une enquête réalisée en 2018 par la Fondation Pierre-Deniker, 22 % des salariés français présentent une détresse psychologique pouvant mener à un trouble mental. Au Canada, les troubles de santé psychologique constituent la principale cause d’invalidité et près de 33 % des salariés rapportent un niveau modéré ou élevé de détresse psychologique relié au travail(1). Cette détresse est particulièrement marquée chez ceux et celles qui se retrouvent dans une impasse professionnelle : licenciement, plafonnement de carrière, arrêt de travail, etc. Selon la définition de l’Académie française, l’impasse est une « situation qui n’offre pas d’issue favorable et qui ne mène à rien » ; celle-ci prend la forme d’une perturbation, d’une épreuve, voire d’une crise, dont la signification peut échapper à celui ou celle qui la vit. Sur le plan comportemental, les individus qui se retrouvent au cœur d’une impasse professionnelle adoptent souvent des attitudes de retrait et de désengagement, que ce soit à l’égard de leur emploi, de leur employeur, de leurs collègues, ou à l’égard de leur entourage personnel. Sur le plan expérientiel, l’impasse s’accompagne, entre autres, d’un sentiment de perte d’équilibre, de perte de contrôle et de désespoir. Les individus rapportent souvent se sentir piégés, confus, dépassés, ne sachant plus quelle direction professionnelle emprunter. 

Les facteurs de la souffrance échappent au contrôle des individus 

Certes, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, des services d’accompagnement sont offerts aux individus qui se retrouvent dans cette situation. Mais ces services ne sont pas offerts à tous, sont souvent éphémères, coûteux et curatifs, plutôt que préventifs. Par ailleurs, ils sont pour la plupart élaborés à partir de deux croyances qui peuvent être pernicieuses : la première est que la détresse vécue par la personne durant une impasse de carrière, par exemple, est problématique et doit être solutionnée, idéalement à l’aide de stratégies d’autorégulation; la seconde est que c’est la personne (et non son contexte) qui est responsable du déclenchement et du maintien d’une telle impasse. Or, de telles assomptions sont de plus en plus critiquées(2). Non seulement cette détresse est-elle tout à fait normale, mais de plus, on sait aujourd’hui que chercher à contrôler des pensées délétères ou des émotions difficiles est inefficace et contre-productif(3). 

On sait aujourd’hui que chercher à contrôler des pensées délétères ou des émotions difficiles est inefficace et contre-productif. 

Enfin, la détresse d’une personne ne peut être comprise qu’en tenant compte du contexte historique, social, culturel, organisationnel et économique dans lequel elle évolue. Une personne ne peut être tenue seule responsable de sa souffrance dans la mesure où celle-ci découle aussi de facteurs qui échappent à son contrôle, notamment des facteurs organisationnels (par exemple, une idéologie managériale axée sur l’excellence et la productivité) et socio-économiques (par exemple, une idéologie néolibérale orientée vers la marchandisation et l’optimisation de soi)(4). 

Des ateliers pour investir des actions liées aux valeurs 

Au cours des dernières années, l’équipe du Groupe de recherche et d’intervention sur la présence attentive (UQAM, Canada) a développé une série d’ateliers destinés à accompagner ces individus qui se trouvent dans une impasse afin de les aider à retrouver un nouvel élan professionnel. 

Cette approche comportementale et cognitive, développée d’abord en milieu clinique, est de plus en plus utilisée en milieu organisationnel(7). L’ACT ne vise pas à changer la nature des expériences (par exemple, les croyances ou les émotions d’une personne en arrêt de travail), mais plutôt le contexte psychologique à l’intérieur duquel de telles expériences se jouent. Ainsi, on propose des stratégies afin d’aider les individus à cultiver une posture marquée par l’ouverture, la curiosité et la bienveillance, leur permettant de reconnaître et d’accueillir leur détresse, plutôt que de chercher à la contrôler, la solutionner ou l’éviter. Cette non-réactivité libère temps et énergie qui peuvent ensuite être investis dans des actions liées aux valeurs(8). L’objectif de l’ACT est d’amener les individus à développer de la souplesse psychologique, qui cultive la capacité à être en contact avec le moment présent et à s’engager dans des actions alignées sur ses valeurs personnelles, plutôt que dans des actions automatiques, conditionnées, impulsives et non fonctionnelles(9). 

Des résultats encourageants sur la santé 

Au cours des derniers mois, l’équipe a mis en place une étude en collaboration avec plus d’une centaine de participants afin d’évaluer l’efficacité de ces ateliers. La plupart des participants sont des femmes (90,3 %) de race blanche (85,1 %) et de nationalité canadienne (74,5 %). Si la majorité des participants étaient en emploi au moment de prendre part à l’étude (68,9 %), plus de 20 % étaient en recherche d’emploi ou encore étudiants (1,9 %). Leur moyenne d’âge est de 43 ans, et la plupart sont titulaires d’un diplôme nord-américain de niveau baccalauréat (43 %) ou maîtrise (27 %). 

La détresse d’une personne, par exemple face à sa carrière, ne peut être comprise qu’en tenant compte du contexte historique, social, culturel, organisationnel et économique dans lequel elle évolue.  

Les résultats montrent qu’en comparaison aux participants du groupe contrôle, ceux qui ont pris part aux ateliers Oreka font preuve de plus de souplesse psychologique et de bien-être psychologique au terme de l’intervention, et de moins de rigidité psychologique. En outre, ces changements se maintiennent jusqu’à trois mois après la fin de l’intervention. Pris dans leur ensemble, ces résultats suggèrent que les ateliers Oreka aident les participants à reconnaître et à accueillir les émotions difficiles plutôt que de chercher à les contrôler, se distancier de leurs pensées délétères (par exemple, « Je n’arriverai jamais à me trouver un autre emploi ») plutôt que se laisser happer par elles. Les exercices contribuent à s’ancrer dans l’instant présent plutôt qu’à ruminer le passé ou se préoccuper du futur, à clarifier ce qui compte réellement pour eux et à s’engager dans des actions concrètes permettant d’agir sur leurs valeurs et redonner un élan à leur carrière. 

Les exercices apprennent à s’ancrer dans l’instant présent et non à ruminer le passé ou à se préoccuper du futur, à clarifier ce qui compte réellement et à s’engager dans des actions concrètes.

Ces résultats encourageants corroborent ceux obtenus par d’autres équipes de recherche. Sur le plan clinique, bon nombre d’études empiriques montrent que l’ACT constitue une manière efficace de réduire les symptômes liés au stress, à la dépression, à l’anxiété et d’accroître la qualité de vie(10). Sur le plan organisationnel, elles suggèrent que l’ACT aide à promouvoir le mieux-être en milieu de travail et à prévenir les problèmes associés au stress, à l’épuisement ou à la dépression chez les employés. En outre, l’approche semble favoriser le retour au travail de ceux qui sont en arrêt pour des problèmes physiques ou psychologiques. Néanmoins, les résultats de cette étude doivent être interprétés avec prudence, en particulier parce qu’ils sont issus d’un échantillon restreint. 

*Dans le but d’alléger le texte et d’en faciliter la lecture, le générique masculin est utilisé comme genre neutre. 

  

Références : 

1. Commission de la santé mentale du Canada. (2016). Norme nationale. Document récupéré à l’adresse suivante : https://www.mentalhealthcommission.ca/Francais/ce-que-nous-faisons/sante-mentale-en-milieu-de-travail/norme-nationale  

2. Cederström, C., & Spicer, (2018). The Wellness syndrome. Cambridge: Polity Press.

3. Wegner, D. M. (1994). Ironic processes of mental control. Psychological Review, 101(1), 34–52.

4. Purser, R. (2019). McMindfulness. Watkins Media Limited

5. Zettle, R. D., Hayes, S. C., Barnes-Holmes, D., & Biglan, A. (2016). The Wiley handbook of contextual behavioral science. Wiley-Blackwell

6. Acceptance and Commitment Therapy en anglais (ACT); Hayes, S. C., Strosahl, K. D., & Wilson, K. G. (2012). Acceptance and Commitment Therapy, Second Edition: The process and practice of mindful change.  

7. Flaxman, Paul E, Bond, F. W., & Livheim, F. (2013). The mindful and effective employee: An acceptance and commitment therapy training manual for improving well-being and performance. Oakland, CA: New Harbinger Publications, Inc..

8. Kashdan, T. B., & Rottenberg, J. (2010). Psychological flexibility as a fundamental aspect of health. Clinical Psychology Review, 30(7), 865–878. 

9. Ciarrochi, J., Bilich, L., & Godsell, C. (2010). Psychological flexibility as a mechanism of change in acceptance and commitment therapy. In Assessing mindfulness and acceptance processes in clients: Illuminating the theory and practice of change. (pp. 51–75). Oakland, CA, US: Context Press/New Harbinger Publications.

10. Gloster, A. T., Walder, N., Levin, M. E., Twohig, M. P., & Karekla, M. (2020).   The empirical status of acceptance and commitment therapy: A review of meta-analyses. Journal of Contextual Behavioral Science, 18, 181–192. https://doi.org/10.1016/j.jcbs.2020.09. 

 

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Article publié pour la première fois le 18 juillet 2022.