Du mois d’octobre 2021 au mois de juin 2022, l’équipe de chercheurs du CRIEVAT a mené des entretiens individuels auprès de 44 employés du secteur des services. Les participants ont exprimé l’importance des dynamiques relationnelles avec leur supérieur immédiat. Ces dynamiques étant marquées, soit par la proximité, la construction d’une relation de confiance et des formes de soutien dans la réalisation des activités de travail; soit par la présence de tensions, des incompréhensions et une mise à distance. En quoi ces dynamiques relationnelles influent-elles sur le cheminement de carrière des employés?
Le développement de carrière des employés en contexte de transformation numérique
Dans un contexte de transformation numérique, les personnes sont appelées à mettre à jour leurs compétences numériques afin de favoriser leur maintien en emploi. En effet, l’aisance d’utilisation des outils numériques est considérée comme une compétence en forte demande lorsque l’on parle d’avancement de carrière. De surcroît, la transformation numérique vient parfois de pair avec des réorganisations – voire même des fermetures – de départements. Les employés sont ainsi à risque de vivre un changement de hiérarchie. Le cas échéant, ces changements comportent leur lot de défis, notamment l’inquiétude pour le personnel de devoir collaborer avec une personne ayant un style de gestion qui ne lui convient pas, ou encore, la nécessité de recréer un lien de confiance avec le ou la nouvelle supérieure hiérarchique. Les prochains paragraphes présentent les diverses dynamiques relationnelles possibles entre les supérieurs hiérarchiques et les employés.
Les dynamiques relationnelles comme moteur au développement de carrière
Des employés ont évoqué des dynamiques relationnelles marquées par une relation de proximité, la construction d’une relation de confiance et la possibilité de discuter de leurs activités de travail avec leur gestionnaire, ouvrant sur des formes de soutien possibles à leur développement de carrière. Par exemple, ces personnes peuvent se voir donner par leur gestionnaire des tâches supplémentaires ou des accès facilités pour collaborer à des projets et dossiers, notamment des projets de transformation numérique. À priori, les voies d’entrée à certains postes et projets de la transformation numérique sont hétérogènes et, parfois, fortement influencées ou déterminées par les supérieurs hiérarchiques qui connaissent les opportunités à l’interne. Ainsi, les gestionnaires peuvent jouer un rôle clé quant au développement de carrière du personnel en sélectionnant directement une ou des personnes pour participer aux différents projets. La participation des employés aux projets internes en lien avec la transformation numérique, comme à la mise en place de nouveaux outils numériques, applications, logiciels, etc., favorise le développement des savoirs, des savoir-faire et des compétences numériques.
Cela les place aux premières loges des changements organisationnels et dans un positionnement favorable en vue d’une promotion de carrière.
Leur participation aux projets internes leur permet également de s’exempter du temps d’adaptation et des formations nécessaires, le cas échéant, d’utiliser plus rapidement et efficacement les outils et, finalement, d’être moins à risque de faire des erreurs dans l’exécution des tâches. En parallèle, ces personnes bénéficient d’une visibilité intéressante auprès des gestionnaires et collègues de travail, notamment en raison du développement précoce de leurs savoirs et savoir-faire numériques. S’ajoutent à ces opportunités celle d’être dégagé de ses activités professionnelles habituelles pour mener les projets de la transformation numérique et obtenir un titre formel de personne-ressource auprès des pairs, ce qui facilite l’accès à des postes de formation, de gestion ou encore des postes en lien avec la transformation numérique par la suite.
De même, il semble qu’avoir une relation de proximité avec le supérieur peut avoir un effet positif sur l’avancement de carrière et donner lieu à du favoritisme. En contrepartie, ce cas de figure peut conséquemment mettre de côté les personnes qui n’ont pas le temps nécessaire ou la possibilité d’entretenir ce type de relation avec leur supérieur.
Les dynamiques relationnelles qui mettent des bâtons dans les roues dans le développement de carrière
De même, certains ont expliqué que leur supérieur avait tenté de faire bifurquer leur plan de carrière par l’entremise de commentaires allant à l’encontre de leurs aspirations. Ainsi, on peut décourager ou entraver les possibilités de développement de carrière de quelqu’un, d’où l’image de mettre « les bâtons dans les roues ».
En corollaire, lorsque les dynamiques relationnelles employés-gestionnaire sont complexes, il apparaît plus ardu, voire impossible, pour les membres du personnel de saisir des opportunités d’avancement de carrière ou de participer aux projets de la transformation numérique. Par exemple, ces personnes sont peu ou pas interpellées directement par leur gestionnaire et ont moins de chances d’être sélectionnées lorsqu’elles postulent pour différents postes et projets. Elles bénéficient généralement d’un faible soutien de la part de leur hiérarchie. Certaines personnes vont jusqu’à quitter leur département ou l’organisation pour pouvoir connaître un développement de carrière.
Enfin, bien que les organisations mettent en place différents processus de sélection tant pour des postes que pour accéder aux projets de la transformation numérique, certains de ces processus semblent inéquitables et posent des enjeux de développement de carrière chez les employés. Dans ce cas, comment les organisations pourraient-elles mettre en place des contextes et des conditions favorisant des dynamiques relationnelles soutenantes pour le développement de carrière du personnel? Comment pourraient faire les praticiens en relation d’aide pour accompagner les membres du personnel et favoriser un soutien au développement de carrière?
* Dans le but d’alléger le texte et d’en faciliter la lecture, le générique masculin est utilisé comme genre neutre.
Jade Avoine, étudiante à la maitrise en sciences de l’orientation, Université Laval.
Mireille Sirois Gagné, Étudiante au doctorat en sciences de l’orientation, Université Laval.
Émilie Giguère, professeure à l’école de counseling et d’orientation, Université Laval.
Jade Avoine, étudiante à la maitrise en sciences de l’orientation, Université Laval.
Mireille Sirois Gagné, Étudiante au doctorat en sciences de l’orientation, Université Laval.
Émilie Giguère, professeure à l’école de counseling et d’orientation, Université Laval.
