Selon une étude parue récemment dans le Harvard Business Review (Is Employee Engagement Just a Reflection of Personnality ?, Chamorro-Premuzic et al., 2018), les preuves scientifiques suggèrent très clairement que peu de facteurs sont aussi essentiels au succès d’une organisation que d’avoir des employés montrant un fort engagement.
De tels employés affichent un niveau élevé d’enthousiasme, d’énergie et de motivation, ce qui se traduit par un niveau plus élevé de performance, de créativité et d’efficacité.
Cela signifie non seulement des revenus et des bénéfices plus élevés pour les organisations, mais également un niveau de bien-être supérieur chez les employés. En revanche, un faible engagement engendre l’épuisement professionnel, des taux de roulement plus élevés et des comportements de travail contre-productifs, tels que l’intimidation, le harcèlement et la fraude.
La plupart des gens aimeraient avoir un patron et un lieu de travail sympathiques et stimulants de même qu’un emploi qui leur donne une raison d’être. Une célèbre déclaration de Steve Jobs incarne cette aspiration :
« Votre travail occupera une grande partie de votre vie et la seule façon d’être vraiment satisfait est de faire ce que vous estimez être un excellent travail. Et la seule façon de faire du bon travail est d’aimer ce que vous faites. »
Un récent rapport du Conference Board (2016) montre que 96 % des employés essaient activement de maintenir un niveau élevé d’engagement, même si beaucoup d’entre eux y arrivent difficilement.
Facteurs contextuels ou personnalité ?
De nombreux facteurs contextuels peuvent de fait influer sur le niveau d’engagement des employés, par exemple le type d’industrie, le climat de travail, la charge de travail, les horaires, etc.
Malgré l’importance de ces facteurs d’engagement, l’opinion des gens sur leur travail, leur chef et leur lieu de travail peut aussi varier en fonction de leurs traits de personnalité.
En effet, avant même que les organisations ne commencent à parler de la nécessité de « mobiliser les employés », de nombreux gestionnaires semblaient considérer la motivation comme une caractéristique que les individus « amenaient au travail », c’est-à-dire comme un trait de caractère des personnes embauchées.
Cela expliquerait que deux personnes puissent avoir des niveaux d’engagement très différents même lorsque leur situation professionnelle est pratiquement identique (par exemple, lorsqu’elles travaillent pour la même entreprise, pour le même patron et dans la même équipe).
Et c’est aussi pourquoi il existera toujours une demande pour des employés ambitieux, énergiques et dévoués, quelle que soit la situation dans laquelle ils se trouvent.
Expliquer le niveau d’engagement par la personnalité
Une méta-analyse de Young et al. en 2018 fournit certaines observations indispensables quant au lien entre le niveau d’engagement et la personnalité. Cette étude impressionnante fait la synthèse des données de 114 enquêtes indépendantes — principalement des études universitaires publiées — menées auprès d’employés et comprenant près de 45 000 participants de nombreux pays.
Bien que les auteurs n’aient examiné que l’impact de la personnalité sur l’engagement, sans tenir compte des influences contextuelles connues sur celui-ci, leurs résultats ont été plutôt surprenants.
Quatre caractéristiques de la personnalité auraient un impact significatif sur le lien entre personnalité et niveau d’engagement :
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- l’affect positif;
- la proactivité;
- la conscience;
- l’extraversion.
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Ensemble, ces traits représentent certains des ingrédients essentiels de l’intelligence émotionnelle et de la résilience.
Alors, si vous recherchez une main-d’œuvre prête à s’engager, votre meilleur choix est-il d’embaucher des personnes qui ont une personnalité « engageable » ?
Si le recrutement d’individus plus susceptibles de s’engager augmente les performances de l’organisation (et réduit les résultats indésirables), il comporte cependant de grandes implications en matière d’équité et d’éthique. Cela revient en effet à exclure les personnes généralement plus difficiles à satisfaire et moins enthousiastes, même si elles sont aussi compétentes que les autres dans leur travail.
Impact sur la diversité cognitive et la performance de votre organisation
Le risque avec une approche systématique permettant d’identifier les employés ayant un profil de personnalité fortement lié avec l’engagement, c’est que les effectifs présentent peu de diversité cognitive.
Si vous souhaitez plutôt que votre équipe présente une telle diversité — soit une variété de pensées, de sentiments et d’actions —, vous aurez besoin d’employés aux personnalités différentes qui s’adapteront aux différents rôles dans l’équipe. Certaines personnes naturellement proactives, extraverties et positives travailleront alors avec d’autres qui sont peut-être exactement le contraire.
L’implication de cela est claire : si votre stratégie pour susciter l’engagement de votre personnel est d’embaucher des personnes qui sont toutes identiques (parce qu’elles sont plus susceptibles de s’engager), vous vous retrouverez avec une faible diversité cognitive, donc avec une productivité plus faible qu’en cas de faible diversité démographique.
Or, il est généralement admis que les deux types de diversité devraient être recherchés
