|
Getting your Trinity Audio player ready...
|
Au Canada, chaque année, des centaines de milliers de personnes se retrouvent à un carrefour professionnel : jeunes diplômés qui hésitent entre plusieurs voies, travailleurs immigrants dont les qualifications peinent à être reconnues, professionnels en reconversion après une restructuration ou un épuisement. Toutes ces personnes partagent une même réalité : elles ne manquent pas d’informations sur les métiers. Ce qui leur fait défaut, c’est la capacité de décider dans un environnement où les repères traditionnels se sont effondrés.
Ce constat m’amène à poser une question que l’on formule rarement dans les services d’orientation : notre façon d’accompagner les personnes est-elle à la hauteur de cette complexité ?
Un modèle hérité d’une autre époque
Les outils classiques de l’orientation — tests d’intérêts, inventaires de personnalité, fiches métiers — ont été conçus dans un contexte de stabilité : des parcours linéaires, des métiers prévisibles, une idée fixée de ce que « bien s’orienter » signifiait. Cette logique — trouver le métier qui correspond au profil — avait une cohérence à l’époque où Frank Parsons la formalisait en 1909. Un siècle et demi plus tard, elle montre ses limites.
Statistique Canada (2023) confirme que la mobilité professionnelle est désormais structurelle au Canada : un travailleur changera de secteur ou de fonction plusieurs fois au cours de sa vie active. L’OCDE estime par ailleurs que 14 % des emplois actuels sont à haut risque d’automatisation dans la prochaine décennie. Dans ce contexte, orienter quelqu’un vers « le » bon métier n’est plus une orientation : c’est une prédiction hasardeuse.
Ce dont les personnes ont besoin, c’est d’apprendre à décider — pas une fois, mais de manière répétée, tout au long de leur vie professionnelle.
Décider n’est pas choisir : ce que la science cognitive nous apprend
L’économiste Herbert Simon a démontré dès 1957 que nos décisions ne sont jamais parfaitement rationnelles : elles sont contraintes par nos limites cognitives, nos biais et nos émotions. Daniel Kahneman a approfondi cette idée en montrant que nous décidons souvent par intuition rapide plutôt que par réflexion délibérée. Le neurologue Antonio Damasio a établi, de son côté, que les émotions ne perturbent pas la décision : elles la fondent.
Ces découvertes ont une conséquence directe pour l’orientation : une personne ne décide pas mieux parce qu’on lui donne plus d’informations. Elle décide mieux lorsqu’elle comprend comment elle décide — quand elle peut observer ses propres raisonnements, identifier ses biais, et apprendre à tenir la complexité sans se réfugier dans des choix précipités pour mettre fin à l’inconfort.
« La vraie question n’est pas : quel métier me convient? Elle est : comment apprendre à décider pour moi-même, dans un monde qui ne cessera pas de changer? »
Le défi spécifique du contexte canadien
Le Canada accueille chaque année environ 500 000 nouveaux résidents permanents (IRCC, 2023), chacun portant une histoire professionnelle construite dans un autre système de référence. Près d’un immigrant hautement qualifié sur deux travaille, dans ses cinq premières années, en dehors de son champ de formation. Ce déclassement professionnel n’est pas un échec individuel : c’est le symptôme d’un système d’orientation qui n’a pas été conçu pour intégrer la pluralité des parcours.
Car ce que ces personnes portent avec elles n’est pas seulement un diplôme à faire reconnaître. C’est un système complet de savoirs, de valeurs et de façons de raisonner forgé dans d’autres contextes. Des compétences comme l’adaptation interculturelle, la négociation en situation d’ambiguïté, le multilinguisme ou la créativité hybride ne figurent dans aucune grille d’évaluation standardisée — et pourtant, elles sont précisément les compétences que le marché du travail canadien de demain réclame.
La question n’est pas seulement éthique. Elle est pratique : un accompagnement qui ignore ces ressources est un accompagnement incomplet.
Quatre capacités à développer chez les personnes accompagnées
Plutôt que de chercher à simplifier une décision fondamentalement complexe, l’accompagnement doit équiper les personnes pour la traverser. Voici quatre capacités concrètes que les professionnels de l’orientation peuvent développer avec leurs clients :
- La réflexivité : inviter la personne à observer comment elle raisonne, pas seulement à quoi elle pense. « Qu’est-ce qui t’a conduit à cette conclusion? Quels critères as-tu utilisés? » Ces questions déplacent le travail de l’information vers la conscience de soi décisionnelle.
- La tolérance à l’incertitude : aider la personne à accepter qu’aucun choix n’est définitif et qu’un parcours peut être itératif. L’objectif n’est pas de trouver « la » bonne réponse, mais de développer la capacité à agir malgré l’ambiguïté.
- L’anticipation scénarique : construire ensemble plusieurs futurs. « Imagine trois versions de toi dans cinq ans. Qu’est-ce qui serait non-négociable dans chacune? » Cette approche, inspirée de la prospective, transforme l’angoisse du choix unique en exploration délibérée.
- Le jugement des valeurs : aider la personne à identifier ce qui compte vraiment pour elle — au-delà du salaire ou du prestige. « À quoi veux-tu contribuer par ton travail? Qu’est-ce qui te permettrait de te sentir cohérent avec toi-même dans dix ans? » Ces questions, rarement posées dans les bilans classiques, sont pourtant centrales pour prévenir les désengagements précoces.
Ce que cela change pour notre posture de praticien
Adopter cette perspective, c’est accepter de déplacer notre rôle. Nous ne sommes plus ceux qui « orientent » — au sens de pointer une direction. Nous devenons ceux qui créent les conditions pour que la personne apprenne à se diriger elle-même.
Cela ne rend pas notre travail moins utile : cela le rend plus exigeant. Cela nous demande de résister à la tentation de la réponse rapide, d’accepter le silence et la complexité dans l’entretien, de poser des questions qui déstabilisent plutôt que des questions qui rassurent.
Cela nous demande aussi de reconnaître, dans les personnes que nous accompagnons, des ressources que nos grilles standardisées ne voient pas. Un parcours migratoire fragmenté n’est pas un déficit : c’est une biographie de transitions. Et quelqu’un qui a appris à naviguer entre deux systèmes de référence culturels, deux langues, deux logiques de travail possède une intelligence de l’incertitude que peu de formations universitaires développent.
Conclusion
Décider dans la complexité ne signifie pas éliminer l’incertitude. Cela signifie apprendre à la traverser avec lucidité, méthode et conscience de soi.
Dans le contexte canadien — où la diversité des parcours, la fragmentation des systèmes de reconnaissance et la vitesse des mutations économiques rendent toute prédiction vocationnelle hasardeuse —, la vraie compétence d’avenir n’est peut-être plus de choisir un métier. C’est de savoir s’orienter tout au long de la vie.
Et notre rôle, comme professionnels de l’orientation, est de rendre cet apprentissage possible.
