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Cinq niveaux, la gestion mentale et le contexte canadien de l’orientation professionnelle
L’orientation professionnelle traverse une période de reconfiguration profonde. Les outils traditionnels d’appariement entre profils et marchés du travail, bien qu’utiles dans des contextes stables, révèlent leurs limites dans une économie marquée par l’incertitude structurelle, les reconversions multiples et la diversité culturelle croissante des populations à orienter. Selon Statistique Canada (2023), près d’un immigrant qualifié sur deux travaille, dans ses cinq premières années au Canada, en dehors de son champ de formation. Ce phénomène n’est pas d’abord un problème de compétences. C’est un problème de rapport à la décision : ces professionnels n’ont pas été accompagnés à exercer leur jugement depuis leur propre intelligence, dans un contexte qui leur est partiellement opaque.
La Pyramide Agentivité Décisionnelle (N.A.D.), modèle épistémologique développé par l’auteur, propose une architecture à cinq niveaux métacognitifs pour répondre à ce défi. La présente contribution enrichit ce modèle par un dialogue avec la gestion mentale d’Antoine de La Garanderie (1980). Cet apport permet de passer d’une description théorique des niveaux à une remédiation cognitive concrète : identifier les gestes mentaux spécifiques à activer à chaque étape du processus décisionnel, et diagnostiquer les blocages là où ils se produisent réellement.
1. Pourquoi les modèles classiques appellent un enrichissement
La hiérarchie des besoins de Maslow (1943) demeure une référence incontournable. Elle a le mérite de placer l’être humain au centre de la réflexion et d’articuler motivation et progression. Cependant, la méta-analyse de Wahba et Bridwell (1976) a montré que la séquentialité stricte de la hiérarchie ne reçoit pas de soutien empirique robuste. Sur le plan théorique, ce modèle repose sur une conception individualiste du sujet qui ne rend pas complètement compte des environnements où la réalisation de soi est liée au collectif — réalité très présente dans de nombreuses populations immigrantes au Canada. Selon le paradigme de l’Ubuntu, tradition de pensée bantoue, le sujet se réalise dans ses liens et par eux ; l’accomplissement de soi n’est pas un « sommet » solitaire mais un équilibre relationnel.
Simon (1957) a enrichi la théorie de la décision en démontrant que les individus opèrent avec une rationalité limitée, cherchant des solutions satisfaisantes plutôt qu’optimales. Apport essentiel — mais le modèle ne prend pas pleinement en compte que ces limites cognitives sont elles-mêmes socialement et culturellement construites. Les travaux de Kahneman (2011) sur les biais cognitifs sont tout aussi fondamentaux, sous réserve de reconnaître, à la suite de chercheurs interculturels, que leur forme et leur intensité varient selon les contextes et les histoires collectives. La Pyramide Agentivité Décisionnelle ne réfute pas ces contributions. Elle les intègre dans un cadre élargi, interculturel et métacognitif.
« L’enjeu n’est pas de choisir entre des héritages intellectuels, mais d’apprendre à les faire dialoguer avec rigueur. » — Souleymane Bachir Diagne, De langue à langue, 2019
2. La gestion mentale de De La Garanderie : un pont opérationnel
La gestion mentale, développée par Antoine de La Garanderie (1980) dans son ouvrage fondateur Les profils pédagogiques, propose une exploration rigoureuse des structures de l’intelligence à travers l’identification de gestes mentaux essentiels : l’attention, la mémorisation, la compréhension et l’imagination prospective.
Contrairement à des approches qui observent les comportements extérieurs, la gestion mentale s’intéresse aux évocations intérieures du sujet — aux images mentales, visuelles ou auditives, qu’il mobilise pour traiter l’information et construire sa pensée.
L’indiffusion décisionnelle — cet état où le sujet ne parvient pas à s’engager dans un choix — n’est pas toujours un manque de volonté ou de confiance. Elle traduit souvent une panne de la machinerie métacognitive : l’absence du geste mental adéquat à l’étape considérée. Identifier ce geste, le nommer et l’exercer permet de transformer le blocage en mouvement. C’est précisément ce que la mise en dialogue de la gestion mentale avec la Pyramide Agentivité Décisionnelle permet d’accomplir : chaque niveau du modèle correspond à un geste mental privilégié, et chaque blocage décisionnel peut ainsi être localisé et travaillé.
Bandura (2001), dans ses travaux sur l’agency, a démontré que l’individu est un agent capable d’exercer un contrôle intentionnel sur le cours de sa propre existence — à condition de disposer des ressources cognitives et motivationnelles nécessaires. La gestion mentale fournit précisément les outils pour activer ces ressources au niveau de la cognition interne. Ensemble, les deux approches fondent un modèle où l’agentivité décisionnelle n’est ni une disposition innée ni une abstraction philosophique : c’est une construction cognitive entraîneable.
3. Les cinq niveaux de la Pyramide N.A.D. et leurs gestes mentaux
Ibrahim Njoya, Sultan des Bamoun, a créé au début du XXe siècle l’écriture syllabique Shu Mom : un geste fondateur de souveraineté intellectuelle dans un contexte colonial. La Pyramide Agentivité Décisionnelle prolonge cet esprit en proposant des outils cognitifs adaptés à des réalités décision-nelles que les modèles existants ne saisissent qu’imparfaitement. Comme le rappelle Diagne (2019), la richesse philosophique réside dans la capacité à faire dialoguer différentes traditions de pensée — non à les hiérarchiser.
3.1 Réflexivité Critique : l’introspection cognitive comme socle
Ce premier niveau correspond à ce que Flavell (1979) a formalisé sous le nom de métacognition : la capacité à observer et réguler ses propres processus cognitifs. Dans le cadre de la gestion mentale, ce niveau sollicite le geste d’attention — non pas l’attention comme concentration, mais comme prise de conscience de ses propres évocations intérieures. Le sujet apprend à observer les images mentales qui surgissent quand il envisage une situation de choix : quelle forme prennent-elles ? Sont-elles les siennes, ou le reflet des attentes de son entourage ?
Mezirow (1991), théoricien de l’apprentissage transformateur, soulignait que la pensée autonome suppose de déconstruire les cadres de référence hérités. Dans le contexte de l’immigration au Canada, ce travail inclut ce que Fanon (1952) analysait comme l’intériorisation du regard de l’autre : une dynamique par laquelle certains professionnels en viennent à évaluer leurs compétences à travers le prisme d’un système qui ne les a pas étalonnés sur eux. Ibrahim, ingénieur à Vancouver depuis trois ans, a mis deux années à reconnaître que ses difficultés d’insertion ne venaient pas d’un déficit personnel, mais de l’invisibilité de son profil aux instruments de sélection en vigueur. Ce déplacement de regard — geste d’attention métacognitive — a été le point de départ de sa reconstruction professionnelle.
3.2 Tolérance à l’Incertitude : maintenir l’attention dans le flou
La recherche de Carleton, Norton et Asmundson (2007) a documenté que l’intolérance à l’incertitude prédit robustement la paralysie décisionnelle. Dans la perspective de la gestion mentale, ce blocage traduit une difficulté spécifique : le sujet est incapable de maintenir son geste d’attention en l’absence d’une évocation stable. Il cherche une image mentale ferme de l’avenir ; n’en trouvant pas, il suspend toute action. De La Garanderie parlait de suspension du jugement : une qualité cognitive qui permet de rester en contact avec l’ambiguïté sans y céder. C’est précisément cette qualité que le deuxième niveau de la Pyramide Agentivité Décisionnelle cherche à développer.
Krumboltz (2009), avec sa théorie du Planned Happenstance, postule que l’imprévisibilité doit être perçue non comme un obstacle mais comme un réservoir d’opportunités. Amina, médecin sénégalaise à Montréal, attendait depuis dix-huit mois que toutes les informations soient disponibles avant de choisir sa spécialité. Ce que Knight (1921) avait théorisé reste juste : dans certaines situations, les informations complètes n’arriveront jamais. La compétence consiste alors à apprendre à piloter ses mécanismes d’adaptation plutôt qu’à cumuler des données souvent périmées avant même d’être utilisées.
3.3 Anticipation Scénarique : l’imagination comme instrument de connaissance
Ce troisième niveau mobilise ce que De La Garanderie nommait l’imagination prospective : non une fuite dans l’irréel, mais une construction rigoureuse de l’avenir par simulation cognitive. Le sujet explore visuellement et auditivement plusieurs trajectoires possibles avant de s’y engager. Savickas (2012), dans sa théorie du Life Design, postule que les individus construisent leur carrière à travers les récits qu’ils projettent. La Pyramide Agentivité Décisionnelle concrétise cette approche en associant chaque scénario prospectif à une simulation mentale vérifiable : le sujet « entre » mentalement dans chaque futur possible et évalue son cohérence avec ses valeurs avant de s’y engager.
Ricœur (1990), dans Soi-même comme un autre, soulignait que projeter des futurs crédibles suppose d’articuler le passé traversé et le présent interprété. La philosophie Sankofa — concept de la tradition akan selon lequel avancer avec lucidité suppose de porter la mémoire de ce que l’on est — exprime la même idée depuis un autre horizon de pensée. Jean-Pierre, directeur commercial camerounais déclassé à Calgary, ne voyait qu’un seul scénario professionnel. L’exercice de construction de trois scénarios alternatifs — gestionnaire interculturel, formateur, entrepreneur — lui a ouvert des chemins qu’il avait les ressources pour emprunter mais qu’il n’avait jamais imaginés comme légitimes.
Godet (1994) rappelle une distinction essentielle : la prévision extrapole le passé ; la prospective explore les bifurcations possibles en intégrant les ruptures. Ce n’est pas de la prédiction. C’est une « préfiguration de la réalité », pour reprendre l’expression de De La Garanderie, qui réduit la vulnérabilité du sujet face aux aléas et renforce sa dynamique d’action.
3.4 Jugement Axiologique : la compréhension profonde des valeurs
Dans la gestion mentale, le geste de compréhension dépasse la simple accumulation de faits pour atteindre une structure de sens globale. Le quatrième niveau de la Pyramide Agentivité Décisionnelle met ce geste au service de la clarification axiologique : le sujet ne cherche pas seulement à savoir si une décision est efficace, mais si elle est cohérente avec ce qu’il reconnaît comme essentiel. Schwartz (1992) a démontré que les valeurs fonctionnent comme des boussoles universelles guidant l’action humaine. Super et Šverko (1995) ont fourni un instrument de mesure permettant d’objectiver cette dimension dans l’accompagnement en orientation.
Clot (2008) a montré cliniquement que le désengagement professionnel est systématiquement corrélé non à une insuffisance de compétences mais à la rupture entre les valeurs fondamentales du professionnel et les exigences de son environnement. Ce que Jonas (1979), dans Le Principe Responsabilité, exprimait philosophiquement — agir en tenant compte de ce qui dépasse l’immédiat — rejoint ce que la philosophie de la Maat égyptienne ancienne formulait depuis des millénaires : maintenir l’équilibre entre les choix présents et leurs effets à long terme. Maryse, directrice d’école camerounaise au Québec, a trouvé sa direction professionnelle dès lors qu’elle a pu nommer explicitement les valeurs que tout projet devait respecter.
3.5 Clairvoyance Normative : la pensée systémique comme aboutissement
Le cinquième niveau constitue l’apport le plus novateur du modèle. Il désigne la capacité de percevoir et d’évaluer les effets systémiques d’une décision professionnelle — au-delà de la trajectoire individuelle et de l’horizon immédiat. Quatre niveaux construisent une décision cohérente. Le cinquième construit une décision responsable. En termes de gestion mentale, ce niveau correspond à la synthèse intégrative de tous les gestes mentaux précédents : l’attention, la suspension du jugement, l’imagination prospective et la compréhension axiologique travaillent ensemble pour produire une intelligence de l’action qui dépasse le seul projet individuel.
Kant (1788) invitait à décider selon des maximes universalisables. Rawls (1971) proposait d’évaluer les normes comme si l’on ignorait sa propre position sociale. Habermas (1981) fondait la légitimité d’une décision sur la possibilité d’un accord intersubjectif entre toutes les parties concernées. Ces exigences philosophiques convergent avec ce que le concept africain de Maat énonçait depuis l’Égypte ancienne : toute décision doit maintenir l’équilibre systémique entre les êtres, le temps présent et les générations à venir. Ce dialogue entre traditions de pensée n’est pas un syncrétisme. C’est la reconnaissance que des questionnements similaires ont été travaillés, à des époques et depuis des lieux différents, avec des réponses qui méritent d’être mises en dialogue sur un pied d’égalité épistémique.
Dans le contexte canadien, cette dimension prend une résonance particulière. Les professionnels issus de l’immigration africaine font face à ce que Santos (2014) nomme l’épistémicide : la dévalorisation systématique de certaines formes de savoirs par les critères de légitimité du système d’accueil. Un professionnel africain qui intègre une institution canadienne ne négocie pas seulement son insertion : il trace, consciemment ou non, un chemin pour ceux qui viendront après. La Clairvoyance Normative lui donne les outils conceptuels pour nommer et assumer cette responsabilité systémique.
Fatoumata, juriste camerounaise à Toronto, hésitait entre trois offres d’emploi comparables sur le plan matériel. Ce n’est qu’en intégrant la dimension systémique — l’impact sur la représentation de sa communauté, sur les générations futures de juristes africains dans ces espaces — que son rapport à la décision a changé de nature. Ce n’était plus choisir un poste. C’était assumer une posture professionnelle cohérente avec ses responsabilités au-delà d’elle-même.
4. Implications pour la pratique canadienne de l’orientation
L’intégration de la gestion mentale dans le modèle N.A.D. transforme la posture du professionnel de l’orientation. Comme le formule De La Garanderie : l’intervention ne consiste plus à prodiguer des conseils de carrière, mais à exercer les gestes mentaux nécessaires à chaque étape de la décision. Si un bénéficiaire échoue à se projeter (niveau 3), le conseiller travaille sur le geste d’imagination. S’il est paralysé par l’incertitude (niveau 2), l’intervention porte sur la suspension du jugement et le maintien de l’attention. Cette approche clinique de la cognition permet de passer d’une description des difficultés à une remédiation concrète et personnalisée.
La Pyramide Agentivité Décisionnelle ne se présente pas comme un substitut aux modèles reconnus. Là où Savickas (2013) ou Lent, Brown et Hackett (1994) ont apporté des contributions majeures sur la construction de carrière et l’auto-efficacité, le modèle N.A.D. ajoute une architecture métacognitive hiérarchique et conditionnelle, enrichie d’une épistémologie interculturelle et d’une opérationnalisation par les gestes mentaux.
Pour un conseiller en orientation canadien, cette intégration modifie la séquence de l’accompagnement. Avant d’explorer les métiers, les secteurs et les marchés du travail, il devient pertinent de vérifier le niveau de développement décisionnel du bénéficiaire : quelle est sa capacité à s’observer dans ses choix ? Comment gère-t-il le flou ? Peut-il imaginer plusieurs scénarios ? A-t-il clarifié ses valeurs ? Mesure-t-il les effets systémiques de sa trajectoire ? Ces cinq questions ne remplacent pas l’expertise du marché du travail. Elles la précèdent et la rendent plus efficace.
Le Canada — avec ses 500 000 nouveaux résidents permanents annuels, sa diversité culturelle, les défis d’intégration professionnelle des immigrants qualifiés et les transitions des populations autochtones — constitue un terrain où cette approche interculturelle de l’orientation est non seulement pertinente, mais urgente.
« La clé de la souveraineté du sujet réside dans la connaissance de ses propres mécanismes de pensée. » — Antoine de La Garanderie, Les profils pédagogiques, 1980
Conclusion
La mise en dialogue de la Pyramide Agentivité Décisionnelle et de la gestion mentale d’Antoine de La Garanderie ouvre une voie prometteuse pour l’orientation professionnelle contemporaine. Elle permet de passer d’une architecture théorique rigoureuse à un dispositif d’intervention concret, où chaque niveau du modèle peut être travaillé par un geste mental spécifique et chaque blocage décisionnel identifié et surmonté.
Ce qui reste à valider empiriquement — la logique hiérarchique et conditionnelle des cinq niveaux, l’efficacité différentielle des interventions fondées sur les gestes mentaux, la sensibilité culturelle du modèle — est l’objet d’une étude longitudinale en cours de conception (N = 480, quatre provinces canadiennes, deux temps de mesure à douze mois). Si certaines hypothèses devaient être infirmées, ces infirmations auraient autant de valeur que les confirmations : elles indiqueraient où l’architecture doit être raffinée.
Ce que l’on peut affirmer dès maintenant : l’orientation professionnelle gagne à élargir ses cadres de référence. Non par sympathie symbolique envers d’autres traditions de pensée, mais parce que les problèmes à résoudre sont plus complexes que ce que nos outils actuels permettent de saisir. Ce modèle est une proposition dans ce sens. Elle est ouverte à la discussion, à la critique constructive, et à l’enrichissement par d’autres regards.
* Dans le but d’alléger le texte et d’en faciliter la lecture, le générique masculin est utilisé comme genre neutre.
Références
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Carleton, R. N., Norton, M. A. P. J., & Asmundson, G. J. (2007). Fearing the unknown: A short version of the Intolerance of Uncertainty Scale. Journal of Anxiety Disorders, 21(1), 105–117.
Clot, Y. (2008). Travail et Pouvoir d’Agir. Paris : PUF.
De La Garanderie, A. (1980). Les profils pédagogiques : discerner les aptitudes scolaires. Paris : Bayard.
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Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. Mezirow, J. (1991). Transformative Dimensions of Adult Learning. San Francisco : Jossey-Bass.
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