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À votre avis, quel est l’impact sur les employés des promesses non tenues par un employeur ou un gestionnaire?
Quel type de lien peut se tisser ou se détricoter entre les employés et cet employeur?
Quel ressort permettrait de renouer avec la confiance, le bien-être et la performance qualitative au travail?
Imaginez le nez d’un boss qui s’allonge à chaque promesse non tenue et plus encore, à chaque mensonge!
Certains nez seraient plus longs que la hauteur d’un immeuble.
Certains nez briseraient des vitres… de l’immeuble d’en-face.
S’il y avait des vitres brisées par des nez qui s’allongent, tout le monde s’en préoccuperait. Pourtant ces mêmes nez parfois invisibles touchent dans le silence ou le secret la vie des travailleurs y compris celles des gestionnaires. Ils touchent leurs besoins d’estime et de sécurité. Ces nez brisent parfois des liens professionnels de confiance, la motivation et des identités. Les coûts individuel, organisationnel et social de ces brisures psychologiques sont immenses.
Lorsque la sécurité psychologique est retirée du jeu des relations de travail, c’est une somme inestimable de ressources qui est détournée vers la recherche de protection et de ressourcement des salariés.
Le temps, la motivation, l’attention et la concentration qui devraient être consacrés à la recherche de solutions professionnelles sont dirigés par nécessité vers la survie au travail.
L’insécurité psychologique au travail représente un facteur de risque à tous les niveaux, de l’individu à la société, alors que la sécurité psychologique est un facteur de protection, de bien-être et de performance qualitative.
Le détournement de ces ressources permet parfois de maintenir son identité personnelle et l’organisation à flot, mais ce statut quo crée une triple déconnexion.
- L’employé et son organisation ne sont pas ou plus en phase (en lien sécurisant). Ce peut être une souffrance éthique, un conflit de valeurs, une absence de motivation, de l’obsolescence, de l’épuisement, une mise à distance du travail, de l’insécurité chronique, etc.
- En raison du climat d’insécurité, la personne n’est pas ou plus en phase (en sécurité intérieure et en cohésion interne) avec elle-même, son corps, ses besoins, ses valeurs, ses centres d’intérêt, ses aptitudes, ses croyances, ses idées. Cette déconnexion provoquée par la peur peut être générée par différents mécanismes de défense comme le déni, le refoulement, ou la dissociation tant la peur est chronique. Ce climat de travail insécurisant se répercutant sur les travailleurs provoque des accidents, des maladies et parfois même des suicides.
- L’organisation n’étant pas ou plus en phase avec ses employés qui travaillent dans une peur permanente perd en connexion (en cohérence et en qualité) par rapport à sa mission et par rapport à son public cible, ses usagers, ses bénéficiaires, ses patients ou ses clients. Elle multiplie les erreurs, dysfonctionnements et accidents. Elle perd en qualité de service tant la déconnexion est grande et installe des conditions dégradées au lieu d’augmenter la performance qualitative et le bien-être.
À quand une triple reconnexion?
La sécurité psychologique est un besoin fondamental.
La sécurité psychologique au travail reste un besoin fondamental.
Imaginez maintenant l’espace émotionnel, cognitif et professionnel de l’employé qui s’ouvre et se développe dans une relation sécurisante et saine avec son patron ou son gestionnaire. Imaginez le patron ou le gestionnaire qui s’ouvre et se développe dans une relation saine et sécurisante avec ses subordonnés?
L’un ou l’autre serait peut-être surpris de constater que sécurité psychologique rime avec bien-être et performance qualitative.
L’un ou l’autre n’a pas à créer de nouvelles procédures inutiles, voire contre-productives. Il n’a pas à inventer l’eau tiède.
Il s’est mis à l’écoute de son équipe et de chacun de ses membres.
Les plus audacieux et expérimentés vont jusqu’à demander à leurs subordonnés s’ils ont perçu des promesses non tenues, et ce, dans le but de réparer les préjudices, notamment psychologiques.
Ceux-là ont préalablement établi une qualité de relation qui permet à leurs employés de s’exprimer sans crainte de représailles, de se sentir en sécurité et entendus.
Sur la base de cette sécurité psychologique établie avec les membres de son équipe, le patron accepte d’écouter et d’entendre les dysfonctionnements évoqués sans chercher à nuire au messager. Bien au contraire, il reconnaît la valeur de ce qui lui est communiqué dans le but d’améliorer son organisation, sa gestion, le bien-être des employés et leur performance qualitative. Il constate que son propre bien-être et que ses performances qualitatives ont augmenté.
Les dirigeants d’entreprise les plus ouverts et courageux apprécient les retours sincères de leurs employés et les valorisent.
À votre avis, quel est l’impact sur les employés des appréciations données par leur supérieur?
Si le boss n’a pas inventé l’eau tiède, c’est parce qu’il s’est formé. Il a appris à établir et à maintenir un climat de travail sain à travers des liens sécurisant avec les membres de son équipe.
Certaines brisures psychologiques – illustrées au début du texte par des vitres brisées – sont réparables. C’est parfois une demande implicite de réparation qui est adressée au professionnel du développement de carrière alors que l’acte de réparation pourrait avoir lieu en milieu de travail si elle émanait du dirigeant.
Ainsi, les dysfonctionnements, erreurs, problèmes, risques professionnels, risques psychosociaux signalés sans crainte de représailles servent à améliorer les conditions de travail, le bien-être, la performance qualitative des travailleurs, du dirigeant et de l’organisation.
Ce n’est pas seulement la sécurité psychologique des travailleurs qui en ressort gagnante. C’est l’équipe, l’organisation et toute la société qui s’orientent vers une meilleure santé, non?
* Dans le but d’alléger le texte et d’en faciliter la lecture, le générique masculin est utilisé comme genre neutre.
Références
Boualleg, L. (2026). Mon boss s’appelle Pinocchio.
Edmondson, A. (2024). L’art de choisir ses erreurs.
Limoges, J. (2018). La Dynamique Individu-Étude-Travail.
